СП «Санта Бремор» ООО​

Проблема: Дублирование функций в отделе маркетинга между бренд-менеджерами, руководителями по территориям и продукт-менеджерами. Все должны были изучать конкурентов, создаваемые продукты и т.д.
Решение: Были выработаны принципы, сферы ответственности – управление маркетингом по вертикали: продажи, бренд, продукт; и по горизонтали – исследования, реклама, упаковка, цены и т.д. Функции закреплены за консолидирующими отделами и предложены ряд структурных изменений.

ПРУП «Минский электротехнический
завод им. В. И. Козлова»

Задача: Стояла задача разработать стратегию развития предприятия в кризисный период 2008 года и далее.
Решение: По прогнозам развития рынка было определено, что рынок просядет на 50%, хотя курирующее Министерство требовало прирост +10%. При этом были разработаны мероприятия экономии материальных средств (не создавать складские запасы) и переход на новые виды продукции.
Результат: Через два года после завершения кризиса предприятие получило рост и по некоторым позициям стало монополистом на российском рынке. За кризисный период два завода конкурента закрылось.

Представительство «Dental-Kosmetik GmbH» (SILCA)

Ситуация: Основная конкурентная борьба осуществлялась с Colgate-Palmolive и Procter&Gamble по выходу на белорусский рынок.
Решение: Были предложены и реализовались программы связанные с построением дистрибуционной системы, трейд-маркетингом, креативными локальными рекламными акциями, политикой ценообразования, мерчендайзингом, созданием новых видов продукции, использованием технологии распространения слухов и других методов.
Результат: В течение трех лет (1998 – 2000), т.м. SILCA вышла на вторую позицию с долей рынка 22%. Расходы на рекламу за год составили: Colgate-Palmolive – около 600 тыс. долларов, Procter&Gamble около 1 млн. долларов, SILCA – около 20 тыс. долларов.

ЗАО «Минский завод виноградных вин» (Амбассадор)

Проблема:  значительное падение продаж винной продукции марки «Амбассадор».
Решение: Было выявлено множество вопросов маркетинговой политики: работа торговых агентов, этикетка, вкусовые качества, имидж продукции и т.д. Но они все были незначительные. Анализ изменения структуры потребления позволил найти основную проблему. За последние 5 лет структура доходов населения изменилась с пропорции 70% - низкий доход и 30% - средний доход наоборот 30% на 70%. Продукция предприятия была ориентирована на сегмент с низким доходом, т.е. 70%, за пять лет емкость рынка целевой аудитории уменьшилась более чем в 2 раза. А падение продаж составило около 40%, т.е. предприятие сумело ещё снивелировать падение. Было предложено ввести новую торговую марку в винной продукции и ввести в ассортимент новые виды продукции – слабоалкогольную и водку, привести в порядок все замечания.

«Сырный фестиваль» в Минске

Задача: популяризация сыродельной отрасли и продукции предприятий.
Решение: Фестиваль проводился три раза - 2013-2015 годы. Два раза в Музее народной архитектуры и быта (5 км от Минска) и один раз в Ботаническом саду в Минске. Основная задача была популяризация сыродельной продукции Республики Беларусь. На первом фестивале участие приняло 5 предприятий, на третьем уже 10 предприятий с ассортиментом около 100 видов сыров и посещением около 10 000 человек. Основными задачами проведения фестивалей были: выбор аутентичной территории, выбор даты проведения с солнечной погодой (на третий фестиваль эта задача была выполнена, определена методика выбора), создание сценария мероприятия основанной на интерактиве и с учетом посещения семей с детьми до 40%, привлечены партнеры фестиваля, что разнообразило и усилило программу, осуществлена оптимальная малобюджетная рекламная кампания.
Результат: Осуществился резонанс о сырной продукции Беларуси, потребитель ознакомился с разнообразием продукции, получил позитивное восприятие об отрасли, предприятиях, реализовано более 1,5 тонны сыров за день фестиваля.